本文来自微信公众号：Citic Press Corporation（ID：gh_29819a011455），摘编自萨提亚·纳德拉所著《刷新》，原文标题：《微软CEO萨提亚·纳德拉：没有野心的人做不了CEO？》，题图来自：视觉中国

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硅谷大厂已经剑拔弩张，ChatGPT引爆的这一场搜索引擎大战，一触即发。

在谷歌宣布“实验性对话式人工智能服务”Bard 之后仅 24 小时，微软发布了面向大众的 AI 语言模型产品的重大公告。通过与 ChatGPT 发明者 OpenAI 合作，微软给自己的搜索引擎加入了先进的 AI 对话模型，以支持全新版本的必应（Bing）和 Edge。

而且在浏览器的搜索框内，微软非常自信地设置了一句——

Ask me anything…

对此，微软CEO纳德拉直言：这是搜索领域的新一天。

（网络搜索的）比赛今天开始，我们将继续前进并快速行动。

最重要的是，我们希望在搜索领域再次进行创新，因为现在是时候了。

萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）是微软历史上的第三位CEO，也是继创始人比尔·盖茨（Bill Gates）史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）之后的第一位非创始团队CEO，他的身上有几个明显的标签：

萨提亚·纳德拉的成长和就任历程，一直是外界非常关注的一个话题。毕竟，这可是微软，一个在信息时代统治了40多年的颠覆性公司。微软及其创始人比尔·盖茨已经是传奇人物，而延续传奇的黄金之笔现在就在萨蒂亚·纳德拉的手中。

他是凭借什么走到了今天，走上了CEO之位，并实现微软变革的？

是什么让纳德拉走到了今天，走上了微软CEO的位置，并且带领微软成功转型，达到万亿市值公司？

年少时的成长历程

这可以从萨提亚·纳德拉的成长经历说起。他是一个典型的印度精英学生的例子，在90年代初在大洋彼岸的美国随着时代的红利而野蛮成长起来。

萨提亚·纳德拉于1967年出生在印度第四大城市海德拉巴（Hyderabad）。他的父亲曾计划在美国攻读经济学博士学位，但在20世纪60年代，他被选入印度政府的行政部门，成为一个拥有数百万居民的地区的首席行政长官。而萨提亚·纳德拉的母亲则是一名大学的梵文教授。

与大家心中对CEO的形象相反，萨提亚·纳德拉在高中和大学期间并没有上最好的学校。15岁时，他去了海德拉巴公立学校，后来在印度理工学院（Indian Institutes of Technology，IIT）的入学考试中失败了。IIT是当时所有印度中产阶级学生的最高梦想。

退而求其次，萨提亚·纳德拉在马尼帕尔理工学院（Manipal Institute of Technology）学习电气工程，并在研究生阶段获得了美国签证，在威斯康星大学（Wisconsin）继续学习。

正如萨提亚·纳德拉在他的《刷新》书中所说，他很幸运地在早年赶上了历史性的机遇。印度从英国独立，美国民权运动（导致了美国移民政策的改变），以及全球技术的繁荣。

这些趋势的交叉影响使他恰好在1990年代就以软件技术专长的身份来到了美国，赶上了全球技术繁荣的前期。

诞生于人生经验的管理哲学

要知道，在一个体量如此庞大的科技公司中实施变革，不是一般人可以做到的。那么萨提亚·纳德拉是如何做到的呢？事实上，萨提亚·纳德拉将商业战略和企业文化带到了同一个高度。

1. 商业战略源于萨提亚·纳德拉和他的团队对技术发展的未来市场的预见性。

回顾比尔·盖茨时代的微软的核心战略，“让每个家庭和每张桌子上都有一台电脑”这句话定义了微软最初的使命和文化。

但世界变化如此之快，以至于微软完成了这一使命，但在其他太多方面已经落后了。因此，当萨提亚·纳德拉上任后，作为一名完完全全的微软内部人士，他提出了“移动优先，云优先”的新战略。

“移动优先，云优先”的战略反映了微软可怕的野心，因为它强调的不是PC为先，甚至也不是手机为先。

当微软的竞争对手定义其产品的移动性时，微软寻求定义人类体验的移动性，这可以通过云技术来实现。萨提亚·纳德拉正在领导微软努力建立一个重视人类体验跨设备流动的世界。

今天，微软的云平台Azure是微软新的创收利器，每个季度都保持了超过90%的营收增长率。

2. 相较于商业布局，萨提亚·纳德拉对微软内部管理和公司文化的重塑更具有代表性。

纳德拉的做法很温和，他认为人类天生就有同理心。这不仅是为了创造一个和谐的工作环境，同时也是为了制造能够引起共鸣的产品。

萨提亚·纳德拉上任后的第一个行动是要求公司高管阅读马歇尔-卢森堡的《非暴力沟通》——一本关注和谐沟通的书。因为当时他意识到，微软企业中存在着大量的内部斗争。

一位程序员兼漫画家曾经用一幅漫画总结了微软的组织结构图——微软的各个项目组被描绘成敌对的帮派结构，帮派之间互相用枪指着对方。

此外，当时评估微软员工业绩的方式非常基于个人能力和成就，人们大多非常傲慢，把自己锋利和咄咄逼人的一面展现给所有人。

萨提亚·纳德拉扭转了这一切，他激励微软的12万名员工接受“学习一切”的好奇心（这与微软历史上曾要求的“知道一切”正好相对），这也让开发者、客户和投资者更有信心，以更现代化的方式参与公司业务。

在绩效考核中，他要求员工写出他们对团队的个人贡献，他们为他人和其他团队提供了什么价值，以及他们与他人合作完成了什么。这改变了以往的KPI考核标准。

这种温和而轻松的管理方法源于他个人生活中的重要事件。

加入微软短短几年后，萨提亚·纳德拉和他的妻子安努有了他们的第一个孩子扎因（Zain）。然而，不幸的是，在妻子怀孕36周时，由于宫内窒息，孩子被剖腹产取出，扎因出生时患有严重的脑瘫。

这一事件几乎击垮了萨提亚·纳德拉，丈夫和父亲的双重身份将他带上了一趟情感之旅。

他努力从生活的重创中恢复过来，并以更平和、更宽厚的视角看待生活，接受生活的变幻莫测，深刻理解发生在扎因身上的事情，理解那些具有不同能力的人，理解爱和人类的智慧所能成就的一切。

生活的经历帮助萨提亚·纳德拉建立了越来越强大的同理心。

为什么同理心很重要？

萨提亚·纳德拉纳德拉被认为是微软最聪明的工程师之一，他用22年的时间，从最初的经理坐到了这家巨头的CEO位置上。

纳德拉将他所取得的大部分成就归功于同理心。

在上任后的第一次内部分享中，纳德拉说：

我生活中的经历帮助我建立了越来越强的同理心，使我能够对越来越多的人抱以同理心。

我对残疾人抱以同理心。

我对在城市贫民区和工业衰退区谋生的人抱以同理心，我对发展中国家的人抱以同理心。

我对那些试图成功的小企业主抱以同理心。

我对任何因肤色、信仰或爱情而遭受暴力和仇恨的人都抱以同理心。

我的爱好就是将同理心置于所追求一切事物的核心：从我们推出的产品到新的市场进入者，再到员工、客户和合作伙伴。

为什么同理心很重要？纳德拉认为，感知他人想法和感受的能力是协作和建立关系的关键能力。

如果我们希望利用技术来满足人类的需求，我们必须培养更深入地理解和尊重彼此的价值观、文化、情感和驱动力的能力，来发挥引导作用。

同理心很难在机器中复制；在人工智能的世界中，它将是无价之宝。

微软的CEO为什么使用苹果手机？

在维护与客户和竞争对手的关系方面，同样需要同理心。

在Salesforce的年度营销会议现场，当纳德拉将手伸进他正式的上衣口袋，掏出一部iPhone时，现场的观众们发出了可以听到的惊讶和笑声。没有人见过微软CEO公开展示过苹果产品，尤其是在竞争对手的销售会议上。

在现场观众安静下来后，纳德拉说：“这是一部非常独特的iPhone。”

作为客户关系管理（CRM）软件服务提供商的Salesforce，其在在线服务方面既是微软的竞争对手，也是微软的合作伙伴。

“我喜欢称它为iPhone Pro，因为它安装了微软的所有软件和应用程序。”

观众爆发出热烈的掌声，因为众所周知，苹果和微软是长期的竞争对手。看到微软的首席执行官在苹果公司设计和制造的iPhone上展示微软的软件，人们感到出乎意料，甚至有一种耳目一新的感觉。

微软和苹果一直是如此鲜明的对立，甚至不断对抗，以至于人们忘记了两者自1982年以来一直在为Mac开发软件。

纳德拉说：

今天，我的首要任务之一是满足我们数十亿客户的需求，无论他们选择何种手机或平台。这是我们能够继续增长的唯一途径。

为此，我们有时会与长期的对手握手言和，追求意想不到的伙伴关系，并重振长期关系。多年来，我们学会了通过更加关注客户的需求来实现共存和竞争。

新一代微软精神

那么，这个新一代的微软精神是什么？

在《刷新》一书中纳德拉详细地阐释了它的内涵：

微软的重新崛起，取决于纳德拉带领团队在过去的优势地位上选择全新的轨道，这是一种战略上的胜利。如果战略决策有问题，领导层和团队越强大，公司就会死得越快。

他回顾了过去微软PC业务停滞不前的状况，以及移动互联网风口的痛失，使得微软增长乏力，然而，在云计算业务上扳回了一局。

在微软工作了25年，他有非凡的眼光和格局，也有足够的洞察力和远见，充分分析了认知盈余、富足时代、移动互联网、人工智能冲击下的世界，最后他和他的团队将微软的未来压在了三大战略上。

混合现实、人工智能和量子计算。

纳德拉认为，也许未来混合现实技术的发展会让我们亲身体验到目前移动互联网所不能呈现的更超然的世界，我们的认知能力和理解他人的能力也会因此而大大改变。

HoloLens开创了混合现实（MR）的新时代

纳德拉认为人工智能应该把图型识别、传感器以及认知和对自然语言的掌握看成最重要的领域，而且如何让人工智能具备自我学习能力是未来人工智能取得质的突破的关键点。

要实现上述两个方面的突破，必须要有强大的计算机算力，所以量子计算将成为未来社会重要的算力驱动力，而量子计算是摩尔定律的延续，是科技和计算技术的新革命。

那么就目前这三点来看，微软的布局和成就是可圈可点的，由此我们似乎可以判断纳德拉是一个足够有野心的CEO，真的是这样吗？

没有野心的人就不能当CEO？

在《刷新》一书的序言中，比尔·盖茨这样评价纳德拉：

“他是一位谦逊、有远见、务实的人。他能够提出关于战略的有见地的问题，也能够与他的核心工程师融洽相处。”

微软董事会还认为，纳德拉熟悉微软内部环境的复杂性，能够比“空降”更快地推动新产品和业务。

在微软工作的20多年里，纳德拉几乎塑造了一个“老好人”的形象。

“几乎没有人说他不好，这对一个公司的高级管理人员来说是非常罕见的。”微软印度业务前负责人拉维·文卡特桑（Ravi Venkatesan）说：“要达到这个水平，肯定得非常强势，但他却很谦逊，谦逊得令人难以置信。”

认识纳德拉10多年的微软全球副总裁沈向洋分享了他与纳德拉的第一次会面。

2007年3月11日，纳德拉被任命为该公司搜索和广告平台业务部门的资深副总裁。该部门是必应搜索的前身。与此同时，沈向洋收到了调职通知，搬回了西雅图总部。

沈向洋对他从未见过的印度裔老板非常好奇，他写了一封电子邮件，要求与纳德拉会面。纳德拉欣然同意，并提出与他共进晚餐。

沈向洋推荐吃印度菜，但纳德拉建议吃中餐。初次见面的一个小细节给沈向洋留下了深刻印象。

沈向洋认为，纳德拉有一种神奇的能力，能够将人们聚集在一起，激励他们做他们从未想象过的事情。

话虽如此，我们还是忍不住要分析一下，作为一个“老好人”，这位“没有野心”的CEO背后的领导力必然不容小觑。

我们理解他的管理理念，但背后必须有具体的、微观的东西来支持他的理念，才能一次又一次刷新他的领导力。

重新定义领导力

在工业时代，领导力似乎是只与少数人有关的东西，如今为什么会变得如此重要？

因为，我们大多数人都不知道，移动互联网时代是一个失控的时代，每个人都需要领导力。没有领导力，我们在移动互联网时代将一事无成。

在书中，纳德拉明确告诉我们在新时代重塑领导力的关键要素：

1. 给团队一个明确的工作目标，做出明确的决策。勇于担当，在困难面前要坚定，敢于决策。

2. 将团队赋权作为领导力的核心要素。一个不能赋予团队权力的领导者是完全不称职的。

3. 更加公开地鼓励竞争。在面对不确定性和威胁时要充满激情，这是获得领导力环境的重要因素。

4. 最大化每个人的比较优势。领导者如果不激励其成员最大限度地发挥自己的优势，领导者是失败的；

5. 与团队通力合作，一起找到达成目标的方法，用结果说话。这意味着，领导者不仅要有领导的积极性，还必须随时推动团队的创新发生。

6. 帮助团队成员在长期目标和实现目标的短期欲望之间找到平衡。

7. 不要简单地相信用户，要超越用户的想法，但不要太过超越用户。

8. 领导者要有洞察力，了解自己。否则，洞察力就等于说大话。

所以，无论你是强大还是卑微，我们都要依靠价值观和行为的一致性来赢得尊重，这是每个人生活中的必修课。

正如比尔·盖茨在推荐这本书时所说，《刷新》之所以有价值，是因为纳德拉在正面解决困难问题的同时，还给出了如何利用技术带来的机会的路线图。

书名：《刷新：重新发现商业与未来》，作者：（美）萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）

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