作为我国外贸第一大省，今年以来，广东的不少外贸企业以创新思维加快转型步伐，新产品、新产业、新业态、新模式越来越多。转型成效如何?其过程中又有哪些经验可供参考?近日，笔者走进我国制造业重镇——佛山顺德找寻答案。

从“小家电代工之王”到国内网红爆款的“孵化器”，广东新宝电器股份有限公司(以下简称“新宝股份”)的转型之路堪称“传奇”。为了跳出小家电行业普遍存在的“重营销、轻研发”怪圈，新宝股份早在十余年前就开始了自主创新方面的布局，近年来更是在研发投入上不断加码。

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正如新宝股份总裁曾展晖所言，“创新不一定会带来爆款，但爆款一定是基于创新”。

“新物种”是如何诞生的?

作为中国小家电行业的出口龙头企业，新宝被誉为“小家电隐形冠军”——全球每10个小家电产品就有1个由其制造。由起初的OEM(代工生产)到技术型的ODM(自主研发设计)，再到发力自主品牌，创新能力成为新宝在不同时期构建“护城河”的重要力量。

根据新宝对外披露的数据，2021年其投入研发费用4.42亿元，同比上升12.26%;2022年上半年，新宝进一步加大研发投入，达到2.27亿元，同比增长18.4%。

由于研发投入增加，新品的推出频次大幅提高，新的市场增长也随之而来。曾展晖坦言，近两年新宝的营收增长有相当比重来自于“新物种”、新市场的开拓，“新物种带来的是增量市场，本来没有的，只要去做，就会带来新的增长。”

如今，人们越来越关注居住环境的健康，而地毯、窗帘、沙发等布艺制品难以清洗。针对这一痛点，新宝旗下品牌东菱在今年6月推出主打高温蒸洗的布艺清洗机，在没有大规模推广的情况下，一举拿下了今年“6·18”期间天猫“布艺清洁赛道”的第三名，上市至今的日销量稳定在天猫和京东布艺清洗机类目TOP3的位置。

对需求的精准捕捉，催生了场景重构;对场景的聚焦重构，又驱动了“新物种”的诞生。曾在2018年“火”出圈的摩飞多功能料理锅，也遵循了同样的底层逻辑。

可以说，这套创新组合拳为新宝及其旗下品牌注入了源源不断的市场活力。

产品线的技术沉淀

从OEM(代工生产)起家，在外销市场的拓展过程中，新宝深刻感受到创新及研发能力的重要性。

和绝大多数代工企业一样，最开始新宝只需考虑如何从海外客户那里拿到订单，然后按照客户提供的方案和要求生产。为了争取订单，代工厂往往只能压低价格，新宝的出口利润也一度被压得很低。

新宝很快意识到，这并非长久之计。只有掌握技术，才能在与海外客户的合作中提高话语权。于是，开始引入更多技术型人才，逐步构建起企业的创新能力。

2009年，新宝在企业内部提出“创新产品”，并着手搭建研究中心;2015年正式提出“自主创新”，进一步优化研发团队的激励和管理制度。

万丈高楼更需稳固地基，创新也需要坚实的底层基础。在新宝看来，创新的底层建设有两大维度：一是人才的引进、培养，二是对产品线保持长期主义的定位，从而形成技术的积累与沉淀。

长期的产品线技术沉淀，让新宝在与海外客户的合作中赢得了更多的信任和话语权，业务量也大幅增长。据中国海关统计，十大类小家电出口量排名中，新宝股份在总量上连续多年保持第一，电热水壶、搅拌器、滴液式咖啡机、多士炉、面包机等单品也多年居于榜首。

创新能力的提升除了带来业务增长，更提振了信心和底气，让新宝在与海外客户的沟通中挺直了“腰板”。据创新中心负责人透露，“因为有技术沉淀，我们可以针对品牌的定位或需求给出不同的解决方案”。

跨部门协同创新

截至目前，新宝已搭建起4级创新体系，分别为基础研究、创新技术研究和应用、高端技术开发和应用、通用技术开发与应用。

凭借这个4级体系，新宝的自主创新能力大为增强。如今，新宝的专利保有量达到4400多件，拥有超过2600名技术研发人员，被认定为“国家级工业设计中心”及“国家企业技术中心”，每年有超过900项的创新产品诞生。

值得一提的是，创新并非技术人员的闭门造车，而是要与市场需求紧密联结。为此，新宝建立了一套研发与市场的协同模式，推动研发部与市场部直接建立沟通窗口，打造企业内部的创新共同体。

“新宝所有业务的起点是对用户的研究与判断，进而以创新的手段和方法，对新的产品品类进行开发。”曾展晖表示。

据了解，新宝内部的创新产品采用“漏斗流程”运作，分成概念及预研阶段、技术研究阶段、创新产品实现阶段。在最早期的概念及预研阶段，就已引入市场部人员参与评审，“市场部认同度越高的，研究项目就会越快被立项。”

在引入市场评价的同时，新宝也对“研发的包容性”予以充分重视。只要研究项目立项，工程师就会得到一定的基础激励，而这个激励与市场的反馈是没关系的;在项目后期阶段，技术人员在基础激励之上，还能获得来自市场部分的收益激励。

从代工起步到构建自有品牌矩阵，并频频推出爆款产品，新宝日益完善的自主创新研发能力为自身的稳健发展提供了有力支撑，也为家电行业发展注入了新的动能。