10月16日下午两点，在长春欧亚集团4楼电器营销总部，中国家电网记者如约见到了张春秋本人。进门前一刻，他还在跟创维电视吉林省销售负责人电话探讨即将到来的双“11”促销活动事宜。“现在我必须得随行就市，他提供的那个系列产品，线上也在做，不能到时候京东卖1999了，我还卖2099，那不行，必须线上线下同价。”
作为在欧亚集团拥有超26年资历的老“零售”人，张春秋现仍担任欧亚集团电器营销总部负责人。浸淫家电零售行业多年，无论是早期连锁卖场的冲击，还是现如今线上渠道的挑战，他都亲历其中并对此感触颇深。“一路走来，到今天企业能有这样的规模，包括发展出这么多的店，很不容易，都是曹和平董事长前瞻引领，艰苦奋斗出来的”，如果成功有密码，那想必是清晰定位下的随需而变，以及“坚持、坚持、再坚持”。
“家电”必须坚持做
“我是95年开始做家电的”，张春秋回忆，1993年12月，欧亚集团在上交所挂牌交易，次年1月份，张春秋就来到欧亚集团工作，紧接着第二年，也就是1995年，出身纺织业的他开始接触家电业务营销。彼时，东北的家电业务营销与南方等地区还有些不同，他们彩电与白电业务是分为两个商场来运营的，卖彩电的叫“电讯商场”，卖白电的才是“家电商场”。而张春秋负责的正是欧亚车百“电讯商场”的彩电业务。“当时规模很小，我这个部门一年营业额也就一千五六百万。”
上世纪90年代，长春市约有十家左右规模相等的百货商场,但进入2000年之后，特别是国美、苏宁等家电专业连锁卖场崛起后，他们从在全国“跑马圈地”竞相开店，到大打价格战招揽顾客，很快对当地区域性家电零售卖场带来冲击。张春秋也坦诚，“专业连锁卖场的出现，初期对区域零售百货冲击是比较大的”。在大的连锁卖场入驻以后，有些百货商场由于经营不善开始转行，甚至倒闭，有些则被早先一步转型发展起来的企业收购了。而成为收购方的，正是选择了继续深耕家电零售的欧亚集团。
“当时我们董事长就是坚定信心，家电这个品类我们必须得做下去，绝不能放弃”，坚定信心明确目标后，在转型过程中，张春秋表示经过不断摸索和实践，欧亚捕捉到了更多新的商机，包括抓住各种时机节点进行促销宣传以盘活卖场、配送售后服务升级等的营销手段、宣传方式，以及博弈与合作中改进完善跟家电厂商的交流谈判方式等。“他们(国美苏宁)进入的时候，我们只有3家店，现在已经开了快有30家店了，不但没有倒下，反而体量翻了好几番。”这中间，欧亚集团陆续兼并了位于长春市的秋林集团、长春中兴商厦;又向外延伸兼并、重组了沈阳联营公司、朝鲜族商场、包头百货大楼、郑州百货大楼、济南大观园商场、西宁大十字百货等50余家企业。
“新老零售”本质没有变
应对专业连锁卖场冲击，进行转型的那些年，一直到今天在电商环境的挑战下，有些或关于宣传营销的方式变了，有些独属于欧亚的鲜明特质依然存在。比如，现在的欧亚家电业务依然是在百货商场里与其他的如餐饮、百货、娱乐业务等共同运营的。通过深入落实集团“商都做精、卖场做大、商业连锁做多”的方向定位，百货商城的优势愈发突出，商城里其他业务的良性发展一定程度上不断的反哺其家电业务实现增长。尽管张春秋并不避讳称，发展到如今，集团整体业务板块中，家电是占比最小的。但难能可贵的是，家电销售绝大部分来自于欧亚自营家电的贡献。
“现在都说新零售，我个人认为老的零售也好，新的零售也罢，都是做零售的，只是随着科技进步，老零售衍生出一种新的营销模式和方式，但本质没有发生改变”，在张春秋理解，无论新老零售，其本质都是把好的产品卖给消费者。
根据董事长曹和平的“全渠道营销”思路，张春秋也在谋划，欧亚这样的区域连锁，能不能把全渠道的东西都做了。于是，经过探索实践，目前的欧亚家电业务，下沉渠道在做，线上也在布局。具体线上渠道，欧亚主要是通过官方微信小程序里的员工分销代购来进行线上交易。“今年十一黄金周期间，我们用这种方式试推了一下美的洗地机，因为有员工激励机制，在积极推广下，7天时间产品的销量、销额数据都表现良好”，张春秋考虑未来会持续通过这种方式来进行线上运营。
前端市场、建材市场，欧亚也有涉猎，2005年，张春秋曾离开过家电圈一段时间，从事了八年的欧亚建材业务，也是这段经历的积累沉淀，让他对家居建材市场有了更全面的了解，也积累了不少相关方面资源。目前欧亚在跟海尔合作的海尔智家店相关项目，前端很多家居建材类资源都有张春秋统筹协调的功劳。不过，因为是早期合作的店，以立足当下看未来的眼光，张春秋还是觉得有些落伍了。“上午我还在跟海尔对接，计划明年春节后对这家店进行改造”，据透露，改造效果或比照海尔智家001号店来进行，希望能为有需求的用户整体定制、一站式解决智慧家电家居问题。
“线下”始终是根本
就像张春秋对新零售之“新”的理解，他也始终认为，家电市场未来应该是一个全渠道的概念，对于区域零售企业而言，不管产品的高中低端，还是渠道的各个层次，企业都应该有所涉猎，但关键在于，要分清主次。“欧亚优势还是在线下，永远不能忘了它，这是根本。”
事实上，近几年我们越来越多的看到，沿街不断出现了天猫小店、京东小店、苏宁小店等，京东的线下超体店也是开了一家又一家。这些现象背后所折射出的，是线上线下融合加剧的新零售模式正逐渐成熟，也是实物的、线下体验的不可或缺。很多时候，家电尤其传统家电、搭载更多功能技术的高端家电产品，还是需要消费者有一个到店体验的过程，这是线下和线上购物场景最本质的区别，也是欧亚的能力和优势。
“作为我们这样一个综合百货店，高端是必须要推的”，而欧亚在长春市乃至全国线下家电高端零售市场的优势地位也是有目共睹的。高峰时，据张春秋回忆，仅三星电视就曾达到1.2亿元的年销售额。每年3月份AWE闭幕后，三星品牌展出的最新产品，会直接进入欧亚卖场“出样”，正好能赶上4月份欧亚卖场“店庆”的宣传造势。
海尔旗下的高端家电品牌卡萨帝，也是欧亚第一家为其设专柜重点宣传的。“2016年海尔真正下功夫开始推卡萨帝的时候，我们也是第一个站出来给他推的”，包括该年卡萨帝推出的双子洗衣机，当时欧亚与海尔共同开展了一场“半价内购”活动，双方实际都并没有挣到钱，但在共同努力下，却是将“分区洗”的高端细分市场推开了。2017年，包括双子洗衣机在内整个卡萨帝品牌在欧亚的销售额过亿元。到如今，“以海卡比(卡萨帝占海尔系整体营业额比重)计算，卡萨帝品牌在我们这儿份额占比相当高。”
当下家电消费两头分化趋势愈加明显，针对此，在跟厂商谈判博弈时，张春秋也十分注重对中低端产品流量的挖掘。比如，家电厂商给到线上电商渠道的一部分产品，消费者也可以在欧亚卖场里找寻到，并且会保证线上线下同价。“消费升级下，推‘高’永远没有错，但随着互联网和数字经济加速向低线级地区渗透，消费者既要品质又要实惠的需求同样日益强烈，我不能让这些消费者到欧亚的店里买不到他要的东西，这是不行的，不同层级消费群体的消费需求我们都要满足。”
“新品类”增量还是要抓
需要抓住的，不只是追求品质与性价比用户，还有新增量机会，这部分流量从哪儿来?如洗地机、洗碗机、干衣机等新细分品类张春秋认为还是要抓。
通过一些内购/促销活动，这些新品类正在逐渐打开市场。COLMO品牌洗碗机，8月份在欧亚卖场销量达到100台。美的品牌洗地机，7月份上市后，通过欧亚内购活动，加上十一黄金周期间微信小程序的线上促销成交，销量也已有500台左右。
干衣机是个较为特殊的品类。南方地区气候潮湿，梅雨季节降水量偏多，对于干衣机的需求更为显著，但北方四季处于干燥气候下，尤其长春市乃至整个东北区域更是“干的要命”，干衣机的推广难度可想而知。这样的背景下，2019年，张春秋跟博西家电开展了一次“4折”促销推广活动，“当时我要求所有西门子干衣机都放到柜台最前面，挂上横幅就推它，当时目标销量是100台，没想到最后卖了256台”，这个结果博西家电总部也觉得不可思议，东北能卖那么多台?
“说明还是有需求，我们要改变消费者的认知观念，他不一定是为了把衣服烘干，但一定是可以杀菌·除螨·消毒让生活更健康、让衣服穿在身上更舒适的”，通过这个活动，为欧亚干衣机的销售带来了很大推动作用，当年一年仅能卖几百台的产品，现在一年可以卖到一千五六百台。量依然不是太多，但就像张春秋说的，“这些新兴品类还是得抓，毕竟它们市场增长很快，是大的存量市场中难得的增量机会”。也正像面对当下错综复杂的零售渠道环境，他一直所坚持的，“想生存下去，那么全渠道的东西，能参与的都要参与，但要把根本和重点做好了。”
采访最后，当记者问到，整个职业生涯中大半都在跟家电打交道，最大的感受是什么?张春秋思考后笑言，家电是一个无论企业起落、人员流动，还是渠道变革都剧烈动荡的行业，但同时，它也是个营销理念上走在最前面的行业。而欧亚家电业务在区域市场中持续领跑，保持在第一位，这或许，某种程度上印证着这家区域零售龙头企业于动荡中和变着的营销“创新”不变的零售“初心”。
